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一、项目背景

　　伟志光电（深圳）有限公司，创立于1985年，是集研发、生产、销售、服务于一体的高新技术企业，以香港为总部，以深圳、惠州、南平、常州、石家庄、鞍山为6个策略基地的华南、华东、华北、东北地区之战略布局，旗下辖属9个分公司。拥有5万多平方米的研究生产厂房。伟志光电致力于LED照明、LED背光源、LED显示屏等系列产品的研发和生产，公司产品共获得20多项国家专利，产品以出口为主，远销韩国、日本、美国、欧洲、台湾等国家和地区

二、引进IPD咨询的原因及咨询项目情况

　　公司在发展过程中，发现以下问题困扰着企业，希望通过外部力量进行克服：

　　1.   市场调研不充分，需求传递存在断层，产品研发需求信息不充分、不具体，开发的产品与客户的需求错位，如何把客户真实的需求拿过来是一个问题，拿了茅台，但客户想喝老白干。”

　　2.   缺少产品战略与规划，或者说规划在高层管理者的头脑中，“市场规划方面做得不好。没有人做市场分析、市场研究，希望对大客户专门做市场分析。”

　　3.   跨部门协助困难，“内部资源协调比较困难，一到别的部门沟通协调就头痛。”

　　4.   研发流程是串行的，粗线条，而且没有将项目分类管理，小项目走大流程。

　　5.   目前KPI指标多从职能体系分解下来，各部门关注本部门指标的达成，没有设置团队指标，部门墙越来越厚。

　　为解决以上问题，引入了以下咨询模块：

　　1.   客户需求收集与管理

　　2.   产品与技术战略规划

　　3.   研发流程（产品与技术）与项目管理

　　4.   研发绩效管理

　　5.   研发流程建设与持续优化

三、咨询项目实施情况

　　该公司IPD咨询项目于2013年7月份启动，咨询的范围包括公司产品战略规划、产品研发管理体系、技术研发管理体系、技术重用、基于矩阵管理模式下的公司绩效管理等。并于2013年9月份正常启动了产品规划、产品研发试点项目。经过长达近一年双方的共同努力，圆满完成了咨询项目预定的目标。

四、核心问题

　　1、市场调研不充分，需求传递存在断层，产品研发需求信息不充分、不具体。

　　2、缺少产品与技术战略规划。

　　3、跨部门协助困难，研发流程是串行的，而且没有将项目分类管理,小项目走大流程。

　　4、部门关注本部门指标的达成，部门墙越来越厚。

五、项目效果

　　1、研发理念转变。通过培训、共同创作体系设计以及方案的实施，改变公司的研发理念，比如：产品与技术规划意识、异步开发的方法、技术重用、市场导向的产品开发、在公司层面内跨部门合作、按流程从事业务活动、项目管理、研发绩效管理、公司管理持续优化机制等。

　　通过咨询项目共同设计工作，为公司产品管理提供一套过程资产：战略规划机制、产品与技术研发机制、技术重用机制、管理持续优化机制、绩效管理机制等方面。

　　2、理顺组织结构，完善职能部门职责与业务团队的运作方式，如流程管理与优化组织、过程审计组织、跨部门业务团队工作方式，让公司的发展更健康。

　　3、用项目管理方法管理开发过程，培养项目经理管理能力和技能。

　　4、完善质量管理体系，从流程审计、技术评审、产品测试建立流程和制度。

　　5、运作一年后，2014年7月，该公司进行了咨询前后的对比，研发项目周期缩短39%，大客户对产品质量满意度提高40%。